Innovatie is niet alleen maar zonneschijn en stoeiende lammetjes.

Innovatie heeft reële kosten:geld, psychologisch, intellectueel en op inspanning gebaseerd - die moeten worden aangepakt of beperkt als u wilt dat mensen daadwerkelijk innoveren.

Er is een archetype in de media dat vernietiging en ontreddering de beste ideeën naar boven halen en banen creëren. In de literatuur en in de samenleving ontreddering, noodzaak en wanhoop worden afgeschilderd als de belangrijkste drijfveren van innovatief gedrag. Het probleem is dat buiten soaps en medische drama's, mensen hebben meestal iets te verliezen.

Maar mijn onderzoek heeft me ertoe gebracht dit idee te nuanceren. Ja, mensen zijn meer bereid risico's te nemen als er iets ergs gebeurt. Ja, disruptie resulteert in innovatie; Maar om preciezer te zijn, studie, inclusief de mijne, laten zien dat stabiliteit leidt tot meer innovatie dan disruptie.

Improvisatie is geen innovatie

Er is een reden waarom Fortune 500-bedrijven hun HR-afdelingen niet runnen als een eliminatiespelshow, hoewel dat de gemiddelde personeelsvergadering misschien aanzienlijk interessanter maakt. Feit is dat opschudding en wanhoop de kosten van innovatie niet verminderen; de kans is groot dat ze de kosten alleen maar zwaarder maken.

Op zijn best, wanhoop en ontreddering zouden kunnen leiden tot eenheid binnen gelijkgestemde groepen en een pragmatische oplossing afdwingen voor een bijzonder belangrijke uitdaging. Maar een dergelijk scenario verwart improvisatie met innovatie.

Improvisatie is een snelle oplossing voor een gepresenteerde uitdaging, terwijl innovatie meer omvat dan het huidige moment. Er zijn verbanden tussen de twee, maar ze hebben de neiging om verschillende doelen te hebben. Innovatie kan methodisch zijn, reflecteren en uitdagingen aanpakken die niet algemeen worden waargenomen.

Mijn onderzoek heeft me het gezicht laten zien van een te weinig gehypte inzicht:methodisch en reflectief zijn wordt niet bevorderd door hoge druk, wanhopige omstandigheden.

Door middel van 30 diepte-interviews, twee literatuuronderzoeken waarin de bevindingen van 91 collegiaal getoetste artikelen en 500 enquêtereacties zijn geïntegreerd, Ik concludeer dat disruptie niet altijd de motor is voor de meest monumentale of ingenieuze innovatie. Mensen schrijven geen geweldige poëzie terwijl ze op de vlucht slaan voor wolven, maar misschien ontdekken ze hun onverwachte en nuttige talent voor boomklimmen.

Liever, de motivatie om te innoveren is een functie van wat psychologie- en managementtheoretici 'verwachtingen' noemen (verwachtingen van succes op basis van vertrouwen en ervaringen uit het verleden). Het is ook gebaseerd op 'taakwaarden':verlangens naar plezier, iemands interesses, identiteitsvervulling of bruikbaarheid elders in iemands leven. Deze positieve motivatiefactoren staan ​​op gespannen voet met de gepercipieerde kosten van innovatie (financieel, psychologisch, verlies van alternatieven, implicaties voor succes en voor mislukking).

Beschouw de onderstaande figuur:Het toont de motivatie om te innoveren als een evenwichtsoefening tussen verwachtingen en waarden die de motivatie om te innoveren vergroten, terwijl kosten de motivatie om te innoveren verminderen.

Toen ik innovators vroeg naar hun belangrijkste motivatie, een respondent uit een steekproef van 500 zei dat hun primaire drijfveer geldelijk was. De rest beschreef een mix van twee scenario's:innoveren is leuk en/of belangrijk voor hun identiteit of voor de samenleving.

Met dit opkomende onderzoek in het achterhoofd, er zouden ten minste twee strategieën zijn om innovatief gedrag te motiveren:de meest voor de hand liggende is om te proberen de waarden en verwachtingen van innovators te vergroten om de positieve factoren te versterken die innovatief gedrag waarschijnlijker maken. Dit kan door middel van incentives zoals beloningen, mensen hun ideeën laten nastreven, mensen laten genieten van hun ideeën, en gestructureerd, systematische programma's die ervaringen opbouwen.

Een tweede benadering zou zijn om de kosten actief te mitigeren, so that the costs don't detract from the forces motivating innovation. Such an approach is what I'd like to call a proactive motivation loss-prevention (PMLP) approach.

Stability and Safety

There is a common thought that innovation is disruptive by its nature. There are situations where that's true:For example, the impact of electricity on chandlers (people who made candles); how the use of social media has changed formal and legible English. These are vivid examples that capture attention, but they don't tell the whole, or even most, of the story.

The scientist Matti Pihlajamaa recommended that teams be composed of innovators and non-innovators in a hammer and anvil model, where innovators strike ideas and non-innovators provide support and stability. Stability lets people establish a rhythm and, eerlijk gezegd, have a life. That's why orchestras have conductors and we have a work day.

"Large and in-charge"

Much like stability, safety is also a concern that needs to be managed by people who wish to stoke innovation. One of my interviewees told me:"The status quo is large and in charge … If you don't manage change intelligently it will run you over and laugh about it."

He was right —when you innovate, you confront the momentum of history. It's best to do that from a protected position with peers that support you.

Industrial relations experts Bruce Curran and Scott Walsworth found that pay-for-performance or high salaries were ineffectual in stoking employees' motivation to innovate, whereas indirect pay such as healthcare benefits, job security or child care significantly increased motivation to innovate. Other researchers have reported similar findings.

Stability and safety are cost mitigation tactics that do diminish costs, thus freeing up interest, fulfillment, confidence and past experience to work their magic and promote innovative behaviour. This works because you've taken other costs off employees' plates; you've let them focus on the tasks at hand. The post-it note inventor at 3M came up with the idea during "15 per cent time, " when, while being paid, employees could develop their own ideas.

That's right managers and leaders:forget releasing wolves into your workplace to spark innovation. It's probably better to borrow lambs from a petting zoo. It turns out that optimizing your environment for stability and well-being, rather than disruption, makes innovation more likely.

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vanuit The Conversation onder een Creative Commons-licentie. Lees het originele artikel.