Een van de belangrijkste kenmerken van de voortgaande digitalisering en de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie – waarvan momenteel wordt beweerd dat het de enige en onvermijdelijke manier is om in de toekomst ‘vooruitgang’ te bereiken – is de wens om managers en organisaties die worden afgeschilderd als ‘ideologisch’ te veroveren en ‘ideologisch’ te transformeren. slecht aangepast, " of zelfs achterhaald.

De transformatie wordt gepresenteerd als een niet-keuze, zoals digitaal determinisme en big data fatalisme. Binaire logica neemt het voortouw:ofwel de principes van gedigitaliseerde processen overnemen, informatiesystemen en praktijken, of sterven en verdwijnen.

Geen werk meer, geen beheer meer?

De dreiging dat werk in de nabije toekomst vrijwel geheel zal verdwijnen, moet worden beschouwd als noch een ongegronde utopie, noch een onontkoombare waarheid die ons dwingt het onaanvaardbare te accepteren.

Deze geglobaliseerde beweging laat zien dat de meeste organisaties niet in staat zijn om te innoveren als het gaat om het ontwikkelen van nieuwe bedrijfsvoering en transformatiepraktijken. En dus, geleidelijk, het idee is ontstaan ​​dat we de notie van management moeten afschaffen, nu beoordeeld als "verouderd".

Omgekeerd, als we deze logica omdraaien, het is nog nooit zo noodzakelijk en de moeite waard geweest om het denken van managers aan te scherpen en het gemeenschapsgevoel concreter te maken, levendig en dynamisch, aangezien deze twee dimensies tegenwoordig nauw met elkaar verbonden zijn.

Vraagtekens bij het begrip behendigheid

Het is dringend nodig om onze opvatting van het begrip wendbaarheid te heroverwegen, die maar al te vaak uitsluitend verband houdt met het vermogen van een organisatie om resultaten te genereren. Deze behendigheid, gepresenteerd als een "goddelijke" bron van toekomstige groei, wordt een dogma, waardoor het zijn potentie verliest.

Deze bijna "priesterlijke" macht, te beperkt tot het idee van flexibiliteit en reactievermogen, is essentieel in het licht van de ondernemingsrealiteit, die inspiratie kunnen missen. Het wordt het antwoord, de enige adaptieve vaardigheid waarmee organisatorische innovatie kan worden ontwikkeld.

Het terugbrengen van toekomstige strategische successen van bedrijven tot het simpele idee van een steeds snellere reactietijd gaat voorbij aan de mogelijkheden, middelen en vaardigheden die organisaties kunnen inzetten. Bedrijven kunnen putten uit menselijke intelligentie, het organische kapitaal dat betrokken is bij het vormgeven van hun toekomst.

Collectieve intelligentie moet het algemeen welzijn dienen door weerstand te bieden aan de dringende beperkingen die ons allemaal worden opgelegd door digitale technologieën en algoritmen. Deze vorm van mobilisatie moet in staat zijn om de obsessie met algehele gedigitaliseerde prestaties omver te werpen, zo moeilijk te reproduceren in het echte leven. Deze vrijwillige slavernij aan big data en de instrumentatie van "sociale" netwerken zou ons ook moeten waarschuwen voor het risico van sociale desillusie.

Een menselijk aspect herintroduceren in de digitale wereld

Laten we op onze beurt ambitieus en gedurfd zijn. Wees "disruptief" door een gematigd gebruik en een duidelijke visie op de levering en consumptie van deze onderling verbonden tools voor te stellen, menselijke waarden respecteren.

De kerngedachte van deze verstoring, of vernietiging om de taal van Schumpeter over te nemen, mag ons niet ontslaan van het vragen van de prijs van deze inlichtingenrevolutie.

Als de ons beloofde fundamentele doelstellingen van de digitale samenleving zouden resulteren in een "cyberwereld" (zie Daniel Cohen, De welvaart van ondeugd , 2008) dat geen solidariteit heeft omdat het de rol van menselijke interacties niet kan begrijpen, we zouden ongetwijfeld louter instrumenten worden zonder kritisch nadenken.

We zijn bezig met het veranderen van "mensen" naar "aanpassingsvariabelen, " uitsluitend ten dienste van een algoritmische cultuur. Deze sociale trend, gevoed door numerieke codes, brengt ons bijna onverbiddelijk weg van een tastbare visie op sociale relaties.

Om te proberen een menselijk aspect opnieuw te introduceren in de digitale wereld, om het hoofd te bieden aan de wanorde van grote aantallen die ons wel eens rechtstreeks naar een verwoest, gekwelde en verbijsterde visie op de mensheid en mogelijke sociale chaos, we moeten ons het doel en het ontwerp van de rol van gegevens en statistische informatie opnieuw toe-eigenen. Het is van vitaal belang om de problemen en uitdagingen die ons worden opgelegd door algoritmen beter te begrijpen, terwijl we de controle behouden, in plaats van het tegenovergestelde.

Controle behouden

"Richt hoog om het doel te bereiken", betoogt historicus Patrick Boucheron, in navolging van Machiavel. (In feite, het lijkt erop dat we ons tot Machiavelli wenden telkens wanneer er een storm opsteekt in de geschiedenis.) De relatie met macht en met ethiek vormt de kern van deze gevechten van verstand. Ons vermogen om onszelf opnieuw uit te vinden zal altijd onze grootste bondgenoot blijven om deze 4.0 heropleving van Taylorisme het hoofd te bieden, Fordisme en Toyotisme. Vraagt ​​de obsessie "één beste manier" nu om een? Matrix -stijl (1999) doorschijnende wereld, met gedematerialiseerde lichamen en objecten? Is big data een nieuwe vorm van wetenschappelijke arbeidsorganisatie?

Vandaag, het is belangrijk om strategieën en cognitieve en organisatorische kaders te ontwikkelen die tegelijkertijd betekenisgeving en de plaats en rol van actoren herdefiniëren. De levende dynamiek van menselijke groepen en de manier waarop talenten en bijdragen worden gewaardeerd, vormen de kern van het herwinnen van vertrouwen.

Dit houdt in de eerste plaats in dat we de verschillende realiteiten van elke organisatie collectief begrijpen. Om dit te behalen, het is noodzakelijk om een ​​echte overvloed aan ideeën te creëren, zonder barrières en zonder hiërarchie van denken. Het delen van ervaringen en het toepassen van deze mentaliteit zou elk bedrijf moeten helpen de uitdagingen te begrijpen waarmee het wordt geconfronteerd om zijn rol te definiëren, zijn cultuur, zijn gewoonten en zijn samenhang.

De mentaliteit van de toekomst is niet verticaal. Het past niet bij de silo-mentaliteit.

Het ontwikkelen van nieuwe organisatievormen, middelen en vaardigheden en nieuwe combinaties van organische interacties wordt een zeer creatieve daad op zich. We moeten nu begrijpen waarom en hoe we onze nieuwe uitdagingen kunnen 'identificeren', gefocust blijven op de echte behoeften van onze organisatie, van onze ontwikkeling en van de mensen die deze tot leven brengen.

Identiteiten construeren

Managementwetenschap en strategisch managementonderzoek beschouwen de constructieprocessen van organisatie-identiteiten en sociaal kapitaal als productieve hulpbronnen.

Het inzetten van deze identiteiten zal helpen om de rehabilitatie op gang te brengen, of zelfs de transformatie, van de psychosociale dimensie van werk.

De dreiging dat werk in de zeer nabije toekomst vrijwel geheel zal verdwijnen, mag niet worden beschouwd als een ongegronde utopie, noch als een nieuwe totale en onontkoombare waarheid die ons in staat stelt het onaanvaardbare te accepteren. Het is aan de actoren van vandaag om de vitale keuzes van een tastbare economie en van een menselijk levensvatbare samenleving te definiëren, waar ze ook worden gevonden.

Kortom, de kwaliteit van biologisch beheer ligt in het vermogen om de ambities van deze "digitale en kunstmatige substantie" te verstoren om de opkomst en "implementatie" van echte menselijke veerkracht in het heden aan te moedigen, bewust van zowel zijn beperkingen als zijn sterke punten.

Living management bestaat om te reflecteren, deel, luisteren, herstellen en meebewegen met zijn entourage en zijn omgeving. Het doel is daarom om het echte management terug te winnen, de creatieve ervaring die deelneemt aan een organisatiecultuur op basis van elke levende bijdrage en elk idee dat wordt ontworpen en gevormd, in plaats van deze tastbare vitaliteit van het leven te vernietigen ten gunste van een nieuwe vorm van Taylorisme.

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op The Conversation. Lees het originele artikel.