Onderzoekers van de Universiteit van Houston en de Universiteit van Bochum hebben een nieuw artikel gepubliceerd in de Tijdschrift voor Marketing dat onderzoekt hoe variabele beloningsregelingen voor verkopers kunnen leiden tot een slechtere gezondheid.

De studie, aanstaande in de Tijdschrift voor Marketing , is getiteld "Variabele beloning en gezondheid van verkopers" en is geschreven door Johannes Habel, Sascha Alavi, en Kim Linsenmayer.

Verkoopcompensatieplannen bevatten doorgaans een variabel onderdeel. De variabele beloning wordt bovenop een basissalaris toegekend en is afhankelijk van prestaties. Bijvoorbeeld, een verkoper met een jaarlijks doelsalaris van $ 100, 000 en een variabele beloningsaandeel van 80% zou $ 20 ontvangen, 000 als een vast bedrag met de resterende $ 80, 000 afhankelijk van het behalen van vooraf bepaalde verkoopdoelstellingen. Variabele beloning wordt veel gebruikt en is goed voor ongeveer 40% van de totale verkoopcompensatie in de Verenigde Staten, wat overeenkomt met meer dan $ 320 miljard. Echter, variabele beloning kan voor verkopers aanzienlijke beloningsonzekerheid oproepen.

Het is vaak aangetoond dat variabele beloning verkopers motiveert om harder te werken en zo betere prestaties te behalen. Echter, dit onderzoek laat zien dat variabele beloning ook leidt tot prestatiedruk, wat stress veroorzaakt, burn-out, en ziekte. Deze 'verborgen kosten' van variabele beloning staan ​​direct in tegen de gehoopte positieve effecten op de performance.

De onderzoekers voerden vier onderzoeken uit om deze situatie te onderzoeken. De eerste studie onderzocht een bedrijf dat het variabele aandeel in het compensatieplan van verkopers verlaagde van 80% naar 20%. Na het verminderen van het aandeel, de verkoopprestaties van verkopers daalden, maar interessant, het aantal dagen dat verkopers ziek werden, nam ook af, met ongeveer 30%. Dus, bij het ontvangen van een hoger vast salaris, verkopers werkten minder hard, maar kreeg er gezondheid voor terug.

In het tweede en derde onderzoek werden verkopers van verschillende bedrijven en sectoren ondervraagd om een ​​beter inzicht te krijgen in de relatie tussen variabele beloning, uitvoering, en gezondheid. De resultaten geven aan dat variabele beloningsaandelen ertoe leiden dat verkopers meer stress en burn-out ervaren, vooral als deze aandelen relatief hoog zijn (> 30%). Echter, deze ervaringen zijn sterk afhankelijk van het vermogen en de sociale hulpbronnen van de individuele verkoper. Eerst, hoge bekwaamheid vermindert de onzekerheid over welke vergoeding de verkoper behaalt. Tweede, verkopers die sociale middelen hebben in de vorm van een goede relatie met hun leiders en teams, kunnen beter omgaan met de druk van variabele beloning. Dus, deze verkopers ervaren minder stress en burn-out (met circa 15%).

In het vierde onderzoek de onderzoekers onderzochten hoe managers beslissingen nemen over de variabele beloning van het verkoopteam. Uit dit onderzoek blijkt dat managers lagere variabele beloningsaandelen kiezen als ze bewust werden gemaakt van de stress die hun beslissingen met zich meebrengen. Deze managers zouden vooral kiezen voor lagere variabele beloningsaandelen als ze empathisch waren. Empathie lijkt managers in staat te stellen de verborgen kosten te begrijpen en te waarderen die gepaard gaan met hoge niveaus van stress, zoals een laag moreel bij het personeel, hoog ziekteverzuim, en omzet.

Zoals Habel uitlegt, "Op basis van onze bevindingen we raden bedrijven die hun verkoopteams stimuleren door middel van variabele beloningsaandelen aan, ernaar te streven de potentiële gezondheidsproblemen die deze prikkels veroorzaken te verminderen." als het aandeel van de variabele beloning van een bedrijf hoog is, managers moeten verkopers en verkoopsupervisors zorgvuldig screenen voordat ze worden aangenomen. specifiek, bij het inhuren van verkopers, managers moeten hun bekwaamheid en sociale middelen bepalen die hen in staat zullen stellen om te gaan met de stress van variabele beloningsregelingen. Bijvoorbeeld, tijdens het interviewen van verkopers en het beoordelen van referenties, managers kunnen de stabiliteit van hun prestaties in het verleden onderzoeken, their experience, and their tendency to build relationships with leaders and peers. If these resources are lacking or unobservable (e.g., for first-time employees), managers might screen for other stress-related resources, such as strong personal resilience or social networks. When hiring sales supervisors, managers also should screen for these applicants' ability to help salespeople cope with stress and the ability to build strong relationships with and among team members.

Tweede, managers should help salespeople build their job-related resources. Bijvoorbeeld, by encouraging salespeople to manage their sales pipeline in a way that secures a steady stream of sales, managers can help them reduce compensation uncertainty and thus stress. Regarding social resources, companies should train supervisors to adopt leadership techniques related to relationship and community building. gerelateerd, companies could encourage supportive networks among salespeople, such as through team-building events.

Derde, if legally and culturally possible, managers could personalize incentive schemes. They could assign a high variable compensation share to salespeople with high ability and social resources, but limit the variable compensation share for more stress-vulnerable salespeople.

Vierde, companies concerned with their salespeople's stress and health should sensitize their managers to the health-harming effects of their compensation decisions. Raising awareness of these effects may encourage managers to design more sustainable compensation plans. "Our study may help companies and managers set variable compensation shares that effectively balance economic interests with employees' health, " says Alavi.