Terwijl we de post-pandemische zakenwereld voorzichtig vorm beginnen te geven, is er een groeiend koor van stemmen die aandringen op een nieuw normaal. Aangedreven door de Great Resignation, eisen steeds meer werknemers een meer mensgerichte werkomgeving, met ruimte om vertrouwen en kwetsbaarheid te uiten.

In het bijzonder is een idee dat aan kracht wint, een door werknemers geleide verwachting dat het genormaliseerd en veilig is om ons hele zelf aan het werk te brengen in plaats van een stijve, onpersoonlijke werkpersoon te vereisen. Het opnieuw vormgeven van de werkruimte langs deze lijnen is echter niet zonder risico. Om een ​​idee te krijgen van de risico's die eraan verbonden zijn, kan het nuttig zijn om te kijken naar de gevolgen van recente inspanningen die voortkomen uit vergelijkbare motivaties, zoals mindfulness bij bedrijven.

Het waarschuwende verhaal van corporate mindfulness

De afgelopen twee decennia hebben we een explosieve groei gezien van corporate mindfulness-initiatieven als een manier om mensgericht management te ondersteunen. Uit een onderzoek uit 2017 bleek dat bijna een op de zes bedienden zich bezighield met een vorm van mindfulness.

Onderzoek toont aan dat mindfulness op het werk ons ​​in staat stelt onze aandacht beter te beheersen. Wanneer we ons vermogen om op te letten verfijnen, verbeteren we ook andere mentale vermogens, zoals flexibel zijn en onze emotionele reacties beter reguleren.

Maar het managen van de emotionele behoeften van werkers door hen aan te moedigen een mindful moment in de meditatieruimte te hebben, is contraproductief. Hoewel goed voor het verfijnen van de aandacht, kan mindfulnessbeoefening demotiverend werken op het werk, omdat het benadrukken van 'in het moment' blijven op gespannen voet staat met het stellen van doelen voor de toekomst. Een bewuste staat kan werknemers ook kwetsbaarder maken voor uitbuiting door cynische leidinggevenden, omdat het tevredenheid met de status-quo aanmoedigt.

Naast dit waarschuwende verhaal zien we ook dat zelfs in bedrijven die expliciet een psychologisch veilige cultuur aanmoedigen, de ontvankelijkheid over wie hun emoties kan delen zonder repercussies verschilt per ras. En Bell, een bedrijf waarvan de merkidentiteit is gekoppeld aan open discussies over geestelijke gezondheid, heeft een cultuur op de werkplek gekoesterd die stressoren en systemische oorzaken van psychische aandoeningen verergert.

Er zijn een paar principes die we kunnen volgen om kwetsbaarheid op onze werkplekken aan te moedigen en tegelijkertijd deze risico's tegen te gaan.

Drie principes om te volgen

Ten eerste is het handig om te onthouden dat de toon de norm bepaalt. Twee professoren van Harvard, Julia A. Minson en Francesca Gino, ontdekten dat wanneer collega's op het werk communiceerden, ze de toon van de ander navolgden. Individuen pikten van nature uitdrukkingen op die op ontvankelijkheid duiden, of het tegenovergestelde, en namen deze over in antwoorden.

Dit betekent dat een opzettelijke poging om aan het begin van een uitwisseling een mensgerichte toon te zetten, de kans kan vergroten dat alle deelnemers een vastgestelde norm volgen en in natura reageren. Het is een eenvoudig, maar effectief principe dat vrijwel onmiddellijk effect kan hebben.

Ten tweede bepaalt verantwoordelijkheid de cultuur. Als we een mensgerichte werkruimte willen, hebben we een organisatiecultuur nodig waarin iedereen - op en neer in de hiërarchie - bereid is verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties. De cultuur op de werkplek moet alle leden aanmoedigen en in staat stellen om risico's te nemen en de gevolgen van hun acties te aanvaarden.

Dit betekent dat iedereen open moet staan ​​voor zowel feedback geven als ontvangen. Een mensgerichte werkcultuur waardeert leren wanneer iemands werk moet worden verbeterd, ze moeten de kans krijgen om te groeien en te veranderen. Mensgericht management veronderstelt verantwoordelijkheid, wat een openheid voor feedback vereist. We kunnen aardig zijn en mensen toch verantwoordelijk houden voor wat ze doen, wat ze zeggen dat ze gaan doen en hoe ze reageren op wat werknemers doen.

Ten derde vraagt ​​samenwerking om uitdaging, confrontatie en veiligheid. In een mensgerichte werkplek voelen alle deelnemers zich veilig terwijl ze actief en betrokken zijn bij hun werk. Managers moeten veiligheid creëren, want authentieke samenwerking kan niet worden vervalst. We weten wanneer we echt nodig zijn.

Echte samenwerking vereist dat alle betrokken partijen de noodzaak respecteren om actief te zijn en tegelijkertijd waarde te creëren in een open en vertrouwde omgeving. Iedereen luistert met dezelfde intensiteit wanneer anderen spreken, en daagt andere deelnemers uit waar nodig, wetende dat ze verbonden zijn in een gedeelde achtervolging.

Veilige werkplekken creëren

Ons veilig voelen betekent niet dat we vrij zijn van verwachtingen om ons uit te spreken en onze ideeën te delen, actief bij te dragen aan een project of berekende risico's te nemen in een ondersteunende omgeving. Onze postpandemische cultuur heeft de aanhoudende associatie van veiligheid met passiviteit - we zijn pas echt veilig als we ons terugtrekken.

Een 'veilige ruimte' wordt vaak gezien als een plek die vrij is van conflicten of kritiek, maar ik beweer dat conflict niet in tegenspraak is met veiligheid. We kunnen erop vertrouwen dat onze coöperatieve partners onze belangen voor ogen hebben, zelfs als we door hen worden uitgedaagd.

Met deze drie leidende principes kunnen bedrijven een werkomgeving creëren die kwetsbaarheid ondersteunt en minder snel leidt tot uitbuiting door oneerlijken. Het is een eerste, maar zeer noodzakelijke stap in het opbouwen van een meer mensgerichte postpandemische toekomst.