Leden van collectieve leiderschapsgroepen kunnen de cohesie behouden en resoluut optreden wanneer ze worden geconfronteerd met een crisis, ondanks het ontbreken van de formele bevoegdheid om dit te doen, volgens nieuw onderzoek van Cass Business School.

De studie 'Ambiguous Authority and Hidden Hiërarchie:Collectief Leiderschap in een Elite Professional Service Firm' onderzoekt de kenmerkende machtsdynamiek die werd onthuld onder collega's in een professionele dienstverlenende onderneming toen ze reageerden op een acute organisatorische crisis - de substantiële vermindering van de omvang van het partnerschap toen de wereldwijde bankencrisis dwong een daling van de inkomsten van het bedrijf.

Terwijl ze met de crisis omgingen, leden van de collectieve leiderschapsgroep van het bedrijf oefenden aanzienlijke informele macht uit onder de dekmantel van dubbelzinnigheid, het benadrukken van de verborgen hiërarchie die bestond binnen het collectief. Hun reactie benadrukte ook het belang van een individuele 'heldhaftige' leider binnen het collectief - in dit geval de seniorpartner.

De auteur, professor Laura Empson, zei dat professionele dienstverlenende bedrijven een ideaal voorbeeld zijn van collectief leiderschap.

"Professionele dienstverleners hebben een partnerschapsvorm van bestuur, met een uitgebreid netwerk van professionele collega's die gezamenlijk eigenaar zijn van het bedrijf. Als resultaat, collega's verwachten een aanzienlijke mate van autonomie en overleg over hoe hun bedrijf wordt beheerd, " ze zei.

Het bedrijf staat in de top vijf van zijn sector wereldwijd op het gebied van omzet, winstgevendheid, en aantal medewerkers. Op het moment van het onderzoek (2009-10), het genereerde een omzet van US $ 1, 500 miljoen, had 500 partners en had er 5 in dienst, 000 medewerkers.

In 2008, de ineenstorting van Lehman Brothers en de daaropvolgende bankencrisis vormden een aanzienlijke bedreiging voor de kernactiviteiten van het bedrijf, waarbij het kantoor geconfronteerd werd met een scherpe daling van de inkomsten en beperkte mogelijkheden om de kosten te verlagen, aangezien de beloning van partners een substantieel deel van de kostenbasis uitmaakte.

"Er was geen mogelijkheid binnen de partnerschapsovereenkomst om het winstdeel van een partner te verminderen en als mede-eigenaar van het bedrijf, een partner kan alleen worden gedwongen om te vertrekken na een stemming van het volledige partnerschap. Naast dit, een grote vermindering van het aantal partners zou de sociale inbedding van het partnerschap als geheel bedreigen, zei professor Empson.

Met behulp van interviews, institutionele archieven en observatie, Het onderzoek van professor Empson richtte zich op drie specifieke aspecten van de collectieve leiderschapsgroep:samenstelling, interactie en situatie (het antwoord op de financiële crisis).

De samenstelling en het gezag van de collectieve leiderschapsgroep was dubbelzinnig, inclusief het senior executive paar Senior en Managing Partner, wiens rollen bewust niet werden onderscheiden en veel overlap vertoonden. Machtsverhoudingen tussen de twee waren dubbelzinnig, maar niet betwist. De groep omvatte ook gezamenlijke praktijkhoofden, Bestuursleden en een onofficieel managementteam.

"Het heersende patroon van interactie binnen de groep was van een instinctieve, intuïtieve wederzijdse aanpassing die werd aangetoond door hoe de groep consensus opbouwde, collectieve verantwoordelijkheid gecreëerd, probeerde conflicten te vermijden en werkte om de harmonie te bewaren, zei professor Empson.

"Dit werd mogelijk gemaakt door een hoge mate van sociale interactie binnen de groep, waarvan de leden suggereerden dat deze verband hield met de kenmerken van loopbaanduur, met mensen die in de loop van de tijd hechte relaties opbouwen, evenals gedeelde waarden en wederzijds vertrouwen."

Professor Empson ontdekte dat bij het omgaan met de crisis, de Senior Partner mobiliseerde een verborgen hiërarchie binnen de groep, erkennen dat de ambigue autoriteit van de groep, die tot nu toe had gewerkt, vormde een grote moeilijkheid bij het omgaan met de crisis.

"De Senior Partner organiseerde eerst een eerste zeer vertrouwelijke vergadering om de reactie van het bedrijf te bespreken met een kleinere groep, waaronder enkele gezamenlijke praktijkhoofden en enkele bestuursleden. Hij en de Managing Partner zeiden dat ze niet alle antwoorden hadden en wilden de 'best minds' rond de tafel om gedachten en ideeën te delen".

Na deze bijeenkomst, de Managing Partner en Finance Director begonnen met de formele noodplanning om een ​​lijst van partners voor herstructurering op te stellen. Hun lijst van geselecteerde partners werd vervolgens verworpen door de oefenhoofden en de raad van bestuur en werd verder verfijnd door een subgroep van de leiderschapsgroep, met oefenhoofden die elkaars lijsten uitdagen. Dit veroorzaakte conflicten en onenigheid, maar werd uiteindelijk opgelost na krachtig ingrijpen van de Senior en Managing Partner.

De Senior en Managing Partner zochten vervolgens steun voor beslissende actie binnen de bredere collectieve leiderschapsgroep en andere invloedrijke collega's binnen het partnerschap door consensus te bereiken voor de beslissing en de collectieve verantwoordelijkheid uit te breiden.

Er werd besloten dat 50 partners (10 procent van het totaal) zouden worden gevraagd te vertrekken en een fors compensatiepakket aangeboden. Aan nog eens 35 partners werd gevraagd om een ​​vermindering van hun partnerschapsvermogen te aanvaarden. Alle 'geherstructureerde' partners accepteerden hun pakketten.

Professor Empson zei dat de geïnterviewden de Senior Partner prezen voor zijn weloverwogen maar onopvallende leiderschap dat de crisis oploste.

In navolging van de beroemde toespraak van Winston Churchill tijdens een sombere periode van de Tweede Wereldoorlog, een bestuurslid vertelde me:"(De Senior Partner) slaagde erin om een ​​lastige groep mensen bij elkaar te brengen. Het was zijn 'fijnste uur'."

Professor Empson zei dat de studie suggereert dat collectief leiderschap effectieve individuele leiders vereist die de context kunnen koesteren waarin collectief leiderschap kan floreren.

"Hoewel ze de retoriek en persoonlijkheidscultus van de conventionele 'heldhaftige' leider kunnen vermijden, hun vermogen om individuen te mobiliseren en te sturen kan worden gezien als een subtiele en genuanceerde versie van heldendom. Het is misschien ironisch dat deze studie heeft aangetoond in hoeverre collectief leiderschap uiteindelijk eindigt en begint bij het individu."

'Ambiguous Authority and Hidden Hiërarchie:Collectief Leiderschap in een Elite Professional Service Firm' door professor Laura Empson is gepubliceerd in Leiderschap .