De meeste mensen hebben wel eens te maken gehad met op macht beluste bazen.

Verschillende gedragingen typeren dit soort leiders. Ze kunnen bijvoorbeeld anderen de schuld geven van hun fouten, ze nemen graag de eer op zich voor de ideeën en het werk van anderen, en kleineren vaak degenen die hen niet steunen of kleineren anderen die hun mening niet delen.

Een ander gemeenschappelijk kenmerk van dergelijke leiders is hun behoefte om macht en controle te behouden door de "rechten" op te potten om belangrijke beslissingen in hun organisatie te nemen.

Dit proces leidt niet alleen tot uitsluiting van werknemers en macht van managers in de frontlinie, maar het kan ook aanzienlijke en verstrekkende gevolgen hebben voor organisaties.

De grootste ineenstortingen van bedrijven ter wereld, van Enron en Tyco tot WorldCom en Lehman Brothers, hebben bijvoorbeeld meestal één ding gemeen:een gecentraliseerde organisatiestructuur die de macht concentreerde in de handen van leidinggevenden die de vrije stroom van informatie verstikten en het recht behielden. om cruciale zakelijke beslissingen te nemen.

In dergelijke gevallen was er vaak een klokkenluider op lokaal niveau die wist dat er iets vreselijk mis ging, maar toen ze alarm sloegen, werden ze genegeerd of genegeerd en effectief het zwijgen opgelegd door degenen hoger in de organisatorische voedselketen.

"Ik heb veel mensen beslissingsrechten zien oppotten", zegt Richard Holden, professor aan de School of Economics aan de UNSW Business School, die onlangs co-auteur was van een onderzoekspaper over dit onderwerp:Organizations with Power-Hungry Agents samen met Wouter Dessein , Eli Ginzberg hoogleraar financiën en economie aan de Columbia Business School.

Uit de onderzoekspaper bleek dat dergelijk gedrag vaker voorkomt dan de meesten beseffen, en prof. Holden zei dat machtshongerige bazen worden gemotiveerd door een aantal factoren. "Een deel ervan kan worden toegeschreven aan min of meer snode verklaringen", zei hij.

"Er is een groep mensen die misschien een soort narcistische persoonlijkheidsstoornis heeft, en we kunnen daar waarschijnlijk allemaal voorbeelden van bedenken. En er zijn andere mensen die 'vuistregels' hebben die hen hebben gebracht waar ze zijn om te zijn succesvol.

"En sommige mensen vertrouwen anderen gewoon niet en doen graag dingen zelf; er is niets dat noodzakelijkerwijs of diep psychologisch problematisch is - het is gewoon zoals sommige mensen zijn."

Welke schade kunnen op macht beluste bazen aanrichten?

Hoewel "machtshongerig" klinkt als een waardebeladen term (en tot op zekere hoogte zei Prof. Holden dat het dat ook is), legde hij uit dat het bewijsmateriaal dat in het onderzoekspaper wordt besproken afkomstig is van zorgvuldig ontworpen en uitgevoerde laboratoriumexperimenten, en deze vonden dat het hamsteren van besluitvormingsrechten onder organisatieleiders is een vrij wijdverbreid fenomeen.

Bovendien is het hamsteren van rechten om beslissingen te nemen meestal het ernstigst aan de top van organisaties - en dit heeft mogelijk aanzienlijke commerciële implicaties voor organisaties.

De belangrijkste hiervan is dat leiders die de beslissingsrechten behouden, bereid zijn de verwachte inkomsten van hun organisatie op te offeren om de controle te behouden.

Bovendien zijn organisaties met machtshongerige leiders vaak te gecentraliseerd in hun structuur, terwijl de aanwezigheid van dergelijke managers ook resulteert in een afvlakking van de organisatorische hiërarchie en kleinere, minder geïntegreerde bedrijven.

"Als je terug kunt denken aan een tijd dat banken filialen hadden met lokale managers, is het heel goed gedocumenteerd dat ze veel beter zijn in het inschatten van kredietrisico's dan mensen op het hoofdkantoor bijvoorbeeld.

"Op dezelfde manier weten mensen op een academische afdeling van een universiteit waarschijnlijk meer over wie de beste mensen zijn in hun specifieke vakgebied (zoals een bepaalde tak van antropologie of een bepaalde tak van wiskundige getaltheorie) dan mensen in de centrale administratie van de universiteit . Dit principe geldt ongeveer in bijna elke organisatie in de hele economie."

Prof. Holden zei dat multinationals vaker met dit probleem te maken krijgen. Hij gaf het voorbeeld van een onderzoek onder 100.000 IBM-medewerkers in 50 landen in de jaren zeventig, waaruit een aanzienlijke variatie in culturele opvattingen over hiërarchie en autoriteit bleek.

Uit dit onderzoek bleek dat hoe groter en meer verspreid een organisatie is (geografisch of gebaseerd op bedrijfstakken), hoe groter de kans is dat er leiders zijn die de neiging hebben om de besluitvormingsrechten te centraliseren.

Wat kan er gedaan worden om machtshongerige bazen te stoppen?

Als onderdeel van hun onderzoek hebben Prof. Holden en Prof. Dessein een raamwerk ontwikkeld dat antwoorden geeft op een aantal belangrijke vragen voor organisaties, zoals:

• Wat is het optimale aantal lagen in een organisatiehiërarchie?
• Wanneer vernietigen middenmanagers waarde?
• Wat is de optimale reikwijdte van een bedrijf?

Hoewel de antwoorden op de bovenstaande vragen voor elke organisatie zullen verschillen, zei prof. Holden dat de implicaties voor besturen (en de acties die ze zouden moeten ondernemen) rond machtshongerige leiders consistenter zijn.

"Dit is een taak voor het bestuur", zei prof. Holden, die uitlegde dat de eerste en belangrijkste overweging is om voorzichtig te zijn met wie ze als CEO kiezen.

"Is de kandidaat die ze in gedachten hebben een 'op macht beluste hoarder van beslissingsrechten'? Dat zou slecht nieuws kunnen zijn voor de organisatie. Als het gaat om het nemen van beslissingen, zijn ze een hoarder of niet? Zijn ze een goede delegator of niet? En aangezien er een ondergewaardeerd nadeel of nadeel is aan het hebben van een hamsteraar, wil je misschien goed nadenken over die dimensie van wie je kiest."

Een andere oplossing voor borden voor machtshongerige leiders die directe beloningen of prikkels voor delegatie bieden. Deze beloningen kunnen verschillende vormen aannemen, waaronder voordelen van het op een bepaalde manier structureren van de organisatie.

"Op directieniveau moeten ze vrij expliciet zijn over het soort formele autoriteit dat is gedelegeerd, bijvoorbeeld divisiemanagers, of de hoeveelheid autoriteit die onder de CEO wordt gedelegeerd. Het is duidelijk dat de CEO de leiding moet hebben en jij kunnen hun gezag niet ondermijnen.

"Maar er zijn manieren waarop u bijvoorbeeld over financiële delegaties kunt nadenken, omdat het beslissingen kunnen zijn die op bestuursniveau kunnen worden genomen", zegt prof. Holden.

Dit kunnen bijvoorbeeld beslissingen zijn over limieten voor kapitaaluitgaven, acquisities of desinvesteringen, die formele drempels opleggen aan bepaalde soorten beslissingen en de mogelijke impact die ze kunnen hebben op een organisatie.

"Dus dat zijn de dingen die besturen kunnen doen, en het is echt een uitdaging voor bestuursleden om aan te pakken", concludeerde prof. Holden.

Het onderzoek is gepubliceerd in The Journal of Law and Economics . + Verder verkennen

Hoe kunnen leiders vertrouwen creëren als de informatie steeds verandert?