Wat een verschil kan de geboorte van een kleindochter maken.

Voor Lee Scott, die Walmart leidde van 2000 tot 2009 de komst van zijn kleindochter overtuigde hem er niet alleen van dat de dreiging van de opwarming van de aarde reëel was, maar zette hem ook op een koers die het DNA van 's werelds grootste detailhandelaar veranderde. Hij besloot dat hij zijn omvang en middelen wilde gebruiken om van de wereld een "nog betere plek voor ons allemaal te maken, " verandert de manier waarop miljoenen winkelen in het proces.

In 2005, halverwege zijn ambtstermijn, daagde hij zijn werknemers uit:"Wat zou Walmart nodig hebben om dat bedrijf te zijn, op ons best, altijd?"

Het antwoord werd het duurzaamheidsprogramma van Walmart, een ambitieuze poging om erachter te komen hoe ze haar prijsbewuste klanten ertoe kunnen brengen duurzamere producten te kopen. Natuurlijk, het was meer dan de kleindochter van Scott die de winkelier in deze richting duwde. Een sombere perceptie bij het publiek en een stagnerende aandelenkoers speelden ook een rol bij het aansporen van Scott en andere Walmart-functionarissen om het bedrijf in een meer milieubewuste richting te sturen.

We hebben het programma vijf jaar lang bestudeerd – we spraken met de duurzaamheidsleiders van Walmart, zijn leveranciers en anderen die een aandeel hebben in de activiteiten van het bedrijf, zoals milieugroeperingen en boeren. Onze bevindingen benadrukken zowel de beloften als de gevaren van wat een directeur van Walmart optimistisch de 'democratisering van duurzaamheid' noemde.

gletsjers, stortplaatsen en boodschappentassen

Tijdens ons uitgebreide onderzoek naar de implementatie van Walmart's duurzaamheidsprogramma, we vonden veel leidinggevenden, van de CEO tot aan, die gepassioneerd waren om het bedrijf milieuvriendelijker te maken. Voordat de retailer zelfs maar met zijn programma begon, bedrijfsleiders reisden de hele wereld over om beter te begrijpen wat er op het spel stond.

We kregen verhalen te horen over Scotts zomerreis van 2005 naar de top van Mount Washington in New Hampshire, waar wetenschappers ijs en wind meten om de effecten van klimaatverandering en luchtvervuiling te meten. Daar ontmoette hij de voorzitter van het Environmental Defense Fund Fred Krupp en enkele wetenschappers om de milieu-impact van het bedrijf te bespreken en wat het anders zou kunnen doen. Op diezelfde reis, hij ontmoette ook ahornsiroopboeren die uitlegden hoe klimaatverandering hun oogsten beïnvloedde.

Andere bedrijfsleiders maakten uitstapjes naar uitgedroogde katoenvelden, stortplaatsen bedekt met boodschappentassen van Walmart en smeltende Arctische gletsjers, allemaal met als doel een beter begrip van duurzaamheid te krijgen en contact te leggen met milieugroeperingen, journalisten en critici.

Maar het was nog steeds niet duidelijk waar dit allemaal heen ging tot augustus van dat jaar, toen orkaan Katrina New Orleans trof, veroorzaakt veel menselijk leed en materiële schade langs de kust.

Walmart, in een ongewone beweging, gaf lokale managers ruime vrijheid om gemeenschappen te helpen reageren en, samen met enkele andere grote retailers, hard gewerkt om de benodigde voorraden in het gebied te krijgen. In de context van breed gerapporteerde regeringsfalen tijdens de crisis, Walmart kreeg lof voor zijn acties - een verre schreeuw van de gebruikelijke kritiek die Scott ontving van sociale en politieke activisten.

Na Katrina, Scott had een openbaring, die culmineerde in die toespraak die hij in oktober 2005 hield nabij het hoofdkantoor van Walmart in Bentonville, Arkansas, waarin hij het project aankondigde:

"Wat als we onze omvang en middelen zouden gebruiken om van dit land en deze aarde een nog betere plek voor ons allemaal te maken:klanten, medewerkers, onze kinderen en generaties ongeboren?"

Op zoek naar duurzaamheid

In de toespraak, Scott legde de duurzaamheidsvisie van Walmart uit aan Walmart-medewerkers en leveranciers. Hij pleitte voor minder afval, meer hernieuwbare energie gebruiken en producten verkopen die "mensen en het milieu in stand houden".

Op een manier, deze doelen klonken eenvoudig. Eenvoudig afval verminderen, efficiënter worden, zijn legioenen leveranciers overtuigen om duurzamere producten te maken en deze te verkopen tegen zijn "lage, lage prijzen." Duurzaamheid gaat omhoog, kosten dalen, iedereen wint. Maar zoals Scott en zijn opvolgers leerden, dit was makkelijker gezegd dan gedaan.

Sommige aspecten waren relatief eenvoudig. De inspanningen van het bedrijf om efficiënter te werken, leverden een aanzienlijke milieuwaarde op en droegen bij aan het resultaat. De efficiëntie van zijn vrachtwagenvloot verdubbelde binnen tien jaar. Walmart heeft nu 28 procent van de energiebronnen die zijn winkels en activiteiten wereldwijd van stroom voorzien, omgezet in hernieuwbare energiebronnen.

En vorig jaar, het bedrijf leidde 78 procent van zijn wereldwijde afval van stortplaatsen, in plaats daarvan manieren vinden om te recyclen, hergebruiken of zelfs verkopen van het afval. Het doel is om uiteindelijk te komen tot 50 procent hernieuwbare energie en nul afval in Canada, Japan, het VK en de VS tegen 2025.

Het verkopen van producten die "mensen en het milieu in stand hielden" was moeilijker. tegen 2008 het was duidelijk dat de vooruitgang niet zo snel werd geboekt als het bedrijf had verwacht.

Walmart had een uitdagende baan. Hoewel de markt voor duurzame producten groot en groeiend is, het is voornamelijk bedoeld voor mensen met veel besteedbaar inkomen die het zich kunnen veroorloven om de "goedheidspremie" te betalen voor zaken als Toyota Priuses en biologisch voedsel.

Hoe zit het met de meerderheid van de consumenten die de hoge prijs van duurzaamheid doorgaans als een drempel zien? Zijn duurzame producten een luxeproduct dat alleen voor de welgestelden bereikbaar is?

De vragen en uitdagingen van het verkopen van duurzame producten escaleerden in de loop van de tijd. Wat is een duurzaam product? Hoe kan het effectief en efficiënt worden gemeten? En hoe kan deze informatie waarde creëren voor het bedrijf en de klanten? Zouden mensen bereid zijn ervoor te betalen als het onmogelijk was om de kosten laag te houden?

Twee onderling verbonden uitdagingen waarmee het te maken kreeg, zijn bijzonder verhelderend:het ontbreken van een duurzaamheidsnorm en hoe leveranciers en klanten te overtuigen om mee te gaan.

Wat is eigenlijk 'duurzaam'?

Walmart-leiders kwamen er al snel achter dat het ontbreken van een geloofwaardige duurzaamheidsnorm hun vermogen om nieuwe producten op de markt te brengen, belemmerde.

Vroeger, producten op de markt brengen als "duurzaam" was alles mag. Hoewel een paar marketingattributen, zoals "biologisch, " worden geverifieerd door het Amerikaanse ministerie van landbouw, voor het grootste deel waren bedrijven vrij om hun producten "duurzaam, "natuurlijk" of "goed voor je, ’ ongeacht of het waar was of niet.

De behoefte aan een standaard kristalliseerde toen Walmart leveranciers om voorstellen vroeg voor een Earth Day-promotie van 2008. Het wilde specifiek producten promoten die duurzaam waren. Leveranciers reageerden met zo'n breed scala aan claims dat Walmart-managers niet konden achterhalen welke producten ze moesten opnemen. Voorbeelden van eigenschappen die een product 'duurzaam' maakten, varieerden van 'gereduceerd' verpakkingsmateriaal - hoewel er geen graadmeter was om te bepalen waar het vandaan kwam - tot het gebruik van niet-giftige ingrediënten of de algehele recycleerbaarheid van het product.

Een daaropvolgende promotie van Campbell's soep met een groen 'Earth Day'-label (in plaats van het gebruikelijke rode) leidde tot externe kritiek en beschuldigingen van 'greenwashing'. Dat is, sommige bloggers beweerden dat duurzaamheid bij Walmart simpelweg betekende dat ze bestaande producten moesten nemen en er groene etiketten op plakken.

Door dit soort lessen ging Walmart op zoek naar een manier om te definiëren wat duurzaam betekent voor al zijn producten - een gigantische omvang aangezien het bedrijf meer dan 60, 000 directe leveranciers en een enkele winkel zouden ongeveer 142 kunnen verkopen, 000 producten. Dus, in 2009, het bedrijf hielp bij het opzetten van het Sustainability Consortium, een samenwerking van winkeliers, leveranciers, universiteiten, milieugroeperingen en anderen om een ​​datagestuurde index van duurzaamheid te creëren.

Het consortium zou uiteindelijk een "toolkit" voor duurzaamheid produceren met belangrijke prestatie-indicatoren en richtlijnen voor het bereiken van duurzaamheid op productcategorieniveau, of dit nu wasverzorgingsproducten zijn, computers of bier.

Dergelijke indicatoren kunnen vervolgens door consortiumleden worden gebruikt in de communicatie met hun leveranciers, typisch in een duurzaamheidsscorecard die de leverancier zou invullen. Bijvoorbeeld, een fabrikant kan worden gevraagd of hij plannen had om schadelijke emissies te verminderen - en zo niet, het denken ging aanvankelijk, dit soort informatie zou uiteindelijk kunnen worden doorgegeven aan consumenten, die vervolgens hun eigen oordeel zouden kunnen vormen.

Het probleem was, vertrouwen op klanten werkte niet.

Focussen op leveranciers – niet op consumenten

De meeste inspanningen van bedrijven om duurzamer te worden, zijn gebaseerd op de veronderstelling dat consumenten bereid zijn meer te betalen voor biologische eieren of duurzame koffie.

Dit vormde een dilemma voor Walmart, aangezien de marges zo dun zijn en de meeste van haar klanten daar winkelen voor de ultralage prijzen. Hoe konden ze worden overtuigd, massaal, iets meer betalen omdat iets als duurzaam wordt bestempeld? En wat is de beste manier om ze te laten weten dat een bepaald product duurzamer is dan een ander? Bedrijfsleiders geloofden, op basis van interne onderzoeken, dat hoewel haar klanten duurzamere producten wilden (of zouden willen), velen hadden niet de middelen of de wens om extra te betalen.

En terwijl Walmart's implementatie van duurzaamheidsstatistieken in zijn leveranciersscorekaarten het inzicht gaf in leverancierspraktijken, ze gaven geen gedetailleerde, verifieerbare informatie die nodig is voor een klantgericht label.

Hierdoor richtte Walmart zich minder op consumenten en meer op leveranciers. Als het ervoor kon zorgen dat zijn producten duurzamer waren of in ieder geval meer opties kon bieden - zonder een betekenisvolle prijsstijging - zou het een heel eind kunnen komen in het bereiken van zijn doelen. En consumenten zouden niet eens beseffen dat ze helpen de wereld te verbeteren.

Walmarts kooplieden stonden klaar om te luisteren. De leveranciersscorekaarten die in 2012 begonnen te rollen, hielpen Walmart om inefficiënties in de eigen toeleveringsketens van zijn toeleveringsketens te identificeren, net zoals de retailer jaren eerder in zijn eigen activiteiten had gevonden. Walmart gebruikte ze om leveranciers ertoe aan te zetten op zoek te gaan naar vergelijkbare goedkope innovaties in hun activiteiten - zodat ze duurzamer konden worden zonder de prijskaartjes van producten te veranderen - en stemde 5 procent van de prestatiedoelen van zijn medewerkers af op duurzaamheidsverbeteringen, waardoor kopers worden aangemoedigd om te vragen naar, en leveranciers om over te rapporteren, duurzaamheidsmaatstaven.

Vroege aanwijzingen zijn dat Walmart's op leveranciers gerichte duurzaamheidsstrategie voor producten van invloed is geweest. Een onderzoek uit 2014 door duurzaamheidsadviesbureau Pure Strategies ondervroeg een breed scala van 100 bedrijven, zoals Timberland, General Mills en Coca-Cola om beter te begrijpen wat er nodig is om duurzaam te ondernemen. Het ontdekte dat Walmart de meest geciteerde detailhandelaar was die de investeringen van leveranciers in productduurzaamheid aanjaagde, 79 procent identificeerde de retailer als invloedrijk.

Het is ingewikkeld'

Veel van de belangrijkste lessen die Walmart tot nu toe heeft geleerd, hebben betrekking op een opkomend begrip van de complexiteit van het verkopen van goedkope duurzame producten.

Commentaar gevend op de moeilijkheid om zijn duurzaamheidsindex snel te ontwikkelen, Rob Walton, Walmart voorzitter en zoon van de oprichter, vertelde een panel in 2012:"Maar goed, dit is echt ingewikkeld spul, en het geeft onze kopers informatie om beslissingen te nemen en producten te vergelijken. Het wordt een geweldige dag waarop we consumenten die informatie kunnen geven."

De inspanningen van Walmart hebben aangetoond dat een evenwicht tussen kosten en duurzaamheid mogelijk is, maar moeilijk te implementeren. Voor bedrijven, het labelen van een goedkoop product als "duurzaam" maakt het moeilijker om een ​​hogere prijs te vragen voor een soortgelijk goed dat dat label draagt. And retailers would prefer not to waste limited shelf space providing those options.

Customers may prefer sustainable practices yet be unable to pay the premium, even when it's very little. Dus, while Walmart can push in this direction, it probably cannot create a mass market for low-cost sustainable products on its own. The retailer and others who wish to develop such a market will likely continue to struggle with what counts as "sustainable enough" for price-conscious customers.

Until that question is answered, sustainable products are likely to remain "luxury" goods that fail to penetrate into the mainstream.

But if we care for the next generation, as Lee Scott did when he decided Walmart was going green, Walmart's goal of bringing greater scale and scope to the typically niche market of sustainability is a vital one.

"As you become a grandparent, " Scott told a journalist in 2006, "you just become more thoughtful about what will the world look like that she inherits."

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op The Conversation. Lees het originele artikel.